Автор(ы) статьи: Бобровский С.В.
Раздел: ПРИКЛАДНАЯ КУЛЬТУРОЛОГИЯ
Ключевые слова:

организация, культура управления, организационное развитие, инновации и традиции.

Аннотация:

В статье показано, что организационное развитие - это процесс плановых изменений ор-ганизационной культуры на основе методик, теорий и результатов исследований наук о поведении; выявлена позитивная роль рутинизации предприятия, которая выражается в формировании и регистрации ключевых компетенций; обозначена роль системы сбалан-сированных показателей как инструмента реализации стратегий развития предпри¬ятия.

Текст статьи:

Изменение внешних условий, конкуренция, инновации, запросы по­требителей и политика государства, требует от организации новых страте­гий, методов и технологий бизнес-процессов и изготовления продукции, т.е. реакции на изменения. При организационном развитии старое посте­пенно вытесняется новым. Этот процесс может быть либо управляемым, либо спонтанным. Управляемый процесс в силу его целевой ориентации носит прогрессивный характер, в то время как спонтанное развитие не ис­ключает регрессных явлений, в том числе и деградации. Следовательно, организационным развитием необходимо управлять, выбирая соответст­вующую модель менеджмента.

Проблема совершенствования существующей модели управления производством в российской промышленности обусловлена, как считает Г. Клейнер, «снижением качества, системности и целенаправленности управ­ления; преобладание краткосрочных целей в ущерб продолжению развития и, как следствие, торможение воспроизводственных процессов на предпри­ятиях. В этом контексте наиболее влиятельной является «системная инсти­туциональная проблема» потери целостности предприятий. Игнорирование целостности ведет к потере инновационно-инвестиционного потенциала, определяющего процессы развития компании» [1].

Разработке теоретических и прикладных моделей управления про­мышленными предприятиями посвящены многочисленные исследования. Однако в большей степени они рассматривают проблемы стратегического управления и планирования, проблемы конкурентоспособности, проблемы учета изменений на основе классической теории менеджмента. Данная публикация посвящена в основном вопросам построения производственно­го управления ориентированного на организационное развитие, в рамках которого стратегические конкурентные преимущества обеспечиваются в процессе развития фирмы на основе формирования и замены рутин, фор­мирования уникальных ресурсов и ключевых компетенций. Реализация стратегии развития должна осуществляться в системе сбалансированных показателей. Основные бизнес-процессы желательно встроить в интегри­рованный маркетинг, при этом организационное развитие должно обеспе­чиваться тотальной инновационной деятельностью во всех областях дея­тельности компании.

Вопросы организационного развития предприятий находятся в центре внимания многих специалистов по вопросам управления.

Организационным развитием называют современный подход к управ­лению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Общепринятого оп­ределения пока не существует. В работе Ф. Лютенса «Организационное пове­дение» предлагаются такие определения: 1. «Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию про­цессов организационного обновления и принятию решений»; 2. «Организа­ционное развитие — это процесс плановых изменений организационной куль­туры, основанной на применении методик, теорий и результатов исследова­ний наук о поведении» [2].

Организационное развитие это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспек­тивы.

Предприятия, имеющие длительную рыночную историю, обладают оп­ределенным количеством устойчивых бизнес-процессов, индивидуальными и групповыми стереотипами поведения и запрограммированными процедурами выполнения рабочих процессов. Эти компоненты внутренней организации составляют наиболее рациональный способ достижения целей и обеспечения эффективности стратегий. «Многократно повторяемые действия, приводящие к искомому результату, постепенно закрепляются в сознании и становятся рутиной» [3]. Знание о наиболее рациональном способе реализации произ­водственных или управленческих процессов надежно закрепляется в созна­нии персонала и превращается в ключевые компетенции. Это позволяет на уровне навыков и умений программировать выполнение повторяющихся и сходных операций, закрепляется такой организационный элемент как спе­циализация. Повышается управляемость предприятием, поскольку взаимо­действие работников и внутренних подразделений легче координировать на основе более предсказуемого и менее неопределенного поведения его струк­тур. Это касается важного момента, играющего фундаментальную роль в управлении изменениями, а именно, рутинизации. Длительное время рабо­тающие люди начинают в своем общении все более ориентироваться на по­вторяемость событий и их предсказуемость. В этом случае выполнение заказа или проекта не должно всякий раз изобретаться заново, тем более что хозяй­ственные процессы должны протекать быстро и без препятствий. Обычно сбои и помехи возникают тогда, когда желания непосредственных участни­ков и групп интересов оказываются несовместимыми.

Позитивная роль рутинизации в организации предприятия, как считают многие исследователи, выражается в формировании и регистрации ключевых компетенций, выигрыше времени и высвобождении познавательных и ком­муникативных способностей людей для решения инновационных задач (под­готовки рутин более высокого порядка), что весьма важно учитывать в аспек­те управления изменениями.

В этом смысле необходимо отметить, что привычки и устойчивые на­выки персонала формируются как в части функционального поведения, так и

в их познавательной части «наблюдение». Систематическое восприятие в форме привычек или не восприятие событий и фактов хозяйственным руко­водством предприятия оказывают глубокое влияние на людей. Рутинизация возникает не только в области восприятия событий, но и при их интерпрета­ции. В этом плане предпочтительные модели интерпретации следует рас­сматривать как выражение определенных привычек», представленных после­довательностью проблем, составляющих структуру процесса стратегических решений.

Интеграция фирмы, как иерархия организационных рутин, в наиболь­шей степени соответствует задачам системно-динамического представления о хозяйствующем субъекте. Любое предприятие, с точки зрения компетенций, знаний и технологий можно представить как иерархию различных взаимо­действующих организационных рутин, имеющих собственные закономерно­сти и циклы развития. Это позволяет рассматривать развитие как синтез фор­мирования, укоренения и разрушения рутинных укладов. Базисные положе­ния системно-интеграционной теории фирмы сформулированы в работах Г. Клейнера [1,3,4]. Согласно этой теории, внутреннюю среду предприятия, можно рассматривать как многослойную пирамиду, основание которой зада­ют фундаментальные, медленно меняющиеся уровни, представленные мен­тальными, культурными, когнитивными и институциональными особенно­стями организации.

Верхнюю часть пирамиды заполняют функциональные уровни — орга­низационно-управленческие и технико-технологические навыки, особенно­сти, поведенческие паттерны и рыночный опыт функционирования, подвер­женные более быстрым и часто вынужденным изменениям.

Взаимосвязь выделенных уровней-элементов позволяет определить предприятие как систему, для которой характерны такие системообразующие признаки как: структура, поведение, эволюция.

Функциональные уровни пирамиды внутренней среды представлены рутинами, которые призваны основать организационно-структурный каркас предприятия в аспекте компетенций. К их числу отнесены системные корпо­ративные знания и умения: технологии, организационные структуры и стра­тегии, являющиеся отражением рыночного опыта предприятия, а также при­обретаемые навыки на стыке отклика процессов принимаемых решений и ре­зультатов.

В ряде работ предлагается к характеристике данной части пирамиды внутрифирменной среды применять подходы и традиционную терминоло­гию, экономической и управленческой наук. В этой связи рутины должны быть сконструированы применительно к основному содержанию управления, что позволит на каждом из функциональных уровней (технологическом, ор­ганизационном, поведенческом, уровне опыта) выделить соответственно фи­нансовые, маркетинговые, производственные рутины и рутины инновацион­ной деятельности.

Эволюционно-институциональная теория и рутинный подход четко обозначают задачи механизма управления изменениями, который должен обеспечить своевременную реакцию менеджмента на внешние и внутренние импульсы, заменяя рутины и стереотипы, теряющие эффективность.

В целом, можно сделать такой вывод: необходимость в изменениях на уровне корпорации возникает из-за того, что внутренние рутинные процессы и стереотипы поведения со временем перестают быть эффективными.

Это происходит под воздействием как внешних, так и внутренних фак­торов, кардинально меняющих условия деятельности. В частности, персонал, постоянно повышая эффективность трудовых процессов, трансформирует установленные правила и инструкции. В конечном итоге, задача управления изменениями состоит в том, чтобы на основе постоянного мониторинга и ди­агноза процессов происходящих во внешней и внутренней средах предпри­ятия, отбирать и внедрять прогрессивные нововведения.

Развитие теоретического менеджмента позволяет подбирать адекват­ные модели для реализации стратегии организационного развития. В настоя­щей статье предлагается строить механизмы реализации стратегий развития на основе сбалансированной системы показателей. Как показали многие ис­следования, сбалансированная система показателей, при соответствующем подборе целей и показателей разъясняет базовую стратегическую ориента­цию компании и представляет ее в измеримом виде. При этом сбалансиро­ванная система показателей делает свой вклад в улучшении системы мотива­ции, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их пове­дение [5].

При правильном подборе и детализации целей до уровня задач сотруд­ники начинают понимать свой вклад в достижении стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.

Понимание этого тезиса способствовало смещению акцентов, изложен­ных в первоначальной версии концепции: вместо структурированного списка показателей в центре внимания оказываются стратегические цели компании и их представление, при этом, следует учесть влияние ресурсов, компетенций и рутин на формирование стратегических элементов конкурентоспособности, а также способы разработки и реализации стратегических решений.

Рассмотренный выше подход к организации производственного ме­неджмента развития был опробован на примере предприятия радиоэлектрон­ной промышленности (см. таблицу).

Таблица

Сбалансированная система показателей для концептуальной модели производственного менеджмента БРЗ

Перспектива «финансы»	Перспектива «рынки»	Перспектива «процессы»	Перспектива «потенциал»
Рост объема продаж	Улучшить качество	Улучшить  рутиниза-цию рабочих процес­сов	Создать    стратегиче­скую архитектуру
Стабилизировать  де­нежный поток	Определить    ключе­вых клиентов	Ввести систему внутренней и внеш­ней стандартизации	Внедрить экспедици­онный маркетинг
Снижение затрат	Сформировать мо­дель взаимоотноше­ний с контрагентами	Повысить эффектив­ность инновацион­ных проектов и па­тентной работы	Сформировать порт­фель стратегических проектов
Обеспечение       лик­видности	Увеличить долю рынка	Повысить произво­дительность труда	Изменить организа­ционную структуру
Увеличение     добав­ленной стоимости	Реализовать страте­гию привлечения по­стоянных клиентов	Снизить время вы­полнения заказов	Сформировать сис­тему ключевых ком­петенций и рутин
Повысить отдачу от инноваций	Организовать про­цесс сервисного фирменного обслу­живания	Кардинально усилить маркетинг	Улучшать организа­ционную культуру
Диверсифицировать источники капитала	Повысить популяр­ность завода	Оптимизировать процесс сбыта	Усилить инструмен­ты стратегического планирования
Увеличить прибыль	Улучшить имидж	Создать гибкую сис­тему изменений	Улучшить процесс согласования целей
Не  допускать  убыт­ков	Организовать посто­янные опросы клиен­тов	Ускорить время вы­полнения процессов	Создать систему ор­ганизационного обу­чения

Характерной особенностью этой отрасли является ее высокотехноло­гичное производство, большая доля инноваций, ориентация на фундамен­тальные и прикладные исследования. В российских условиях к этому следует добавить тяжелые потери от перестройки: государственные заказы сократи­лись более чем на 80%, на национальные рынки бытовой радиоэлектроники нескончаемым потоком хлынули товары всех мировых конкурентов, после чего отечественные предприятия с неконкурентной продукцией начали один за другим останавливать производство. Весьма тяжелое положение испытали и продолжают испытывать Славгородский радиозавод, многие аналогичные предприятия Новосибирска, Бердска, Томска, Москвы, Барнаула. В этом кон­тексте Барнаульский радиозавод является типичным представителем отрасли с типичными последствиями трансформационных преобразований. Предпри­ятие образовано в 1943 г., а в 1997 г. зарегистрировано как открытое акцио­нерное общество «Барнаульский радиозавод», сокращенно: ОАО «БРЗ» со смешанной формой собственности.

Анализ показал, что снижение результатов производственно — хозяйст­венной деятельности и показателей деловой активности организации является следствием не только неэффективного менеджмента, но и ухудшением ры­ночной конъюнктуры рынка. Здесь мы понимаем конъюнктуру как совокуп­ность условий, определяющих конкретную экономическую ситуацию на рынке на данный момент времени.

Степень соответствия менеджмента ОАО «БРЗ» стратегии организаци­онного развития изучалась группой экспертов в составе: специалистов по производственному управлению и инновационному менеджменту, д.э.н., профессором И. Межовым, к.т.н., доцентом В. Новиковым, к.т.н., доцентом С. Новоселовым, совместно с генеральным директором БРЗ, технический ди­ректором, главным технологом, главным метрологом, начальником планово­го отдела, начальником отдела кадров, помощником по связям с наукой. Был разработан опросный лист, на содержащиеся в котором вопросы ответили все основные специалисты не ниже начальников отделов. Основная концеп­ция опросного листа состоит в том, что способность к организационному раз­витию прямо зависит от инновационного потенциала промышленного пред­приятия, который в соответствии с [6] представляет собой совокупность:

-            «продуктов, находящихся на разных стадиях разработки, освоения
или расширения производства; возможностей финансовых, техноло­
гических, научно-технических и кадровых создавать, производить и
совершенствовать продукцию;

-            умений организовать разработку, производство, продажу товаров
лучших, чем у конкурентов, наиболее полно соответствующим на­
стоящим и будущим требованиям покупателей, своевременную за­
мену продуктов, не пользующуюся спросом».

Инновационный потенциал промышленного предприятия является ин­тегральной системной характеристикой, отражающей способность предпри­ятия генерировать и эффективно реализовывать инновационные продукты, определяющие его стратегическую конкурентоспособность.

Цели анализа инновационного потенциала:

1. Разработка рекомендаций по формированию стратегий организационно-
   инновационного развития предприятия.
2. Определение негативных и препятствующих факторов в организации  ин­
   новационных процессов   на предприятиях и выработка рекомендаций по
   их устранению.
3. Разработка управленческих решений по принятию инвестиционных про­
   ектов и программ в рамках стратегий организационного развития пред­
   приятия.

Задачи анализа инновационного потенциала:

-         Определение уровня инновационной восприимчивости предприятия.

-         Определение уровня инновационной активности предприятия.

-         Оценка конкурентоспособности и эффективности инновационных продук­
тов предприятия.

Основные индикаторы для оценки инновационного потенциала выбирались с учетом имеющихся исследований, в частности, работ [6, 7] которые были до­полнены важными, на наш взгляд характеристиками, отражающими систем­но-интеграционную сущность организационного развития:

-         готовность предприятия создавать конкурентоспособную продукцию;

-         рынок инновационной продукции предприятия;

-         эффективность организации и управления инновационного производства;

-         готовность персонала предприятия к инновационной деятельности;

-         экономические показатели инновационной деятельности предприятия;

-         наличие ключевых компетенций и уникальных ресурсов;

-         характер формирования и замены рутин функционального уровня;

-         структура затрат на операционную и инновационную деятельность, доля
затрат на обучение персонала и формирование человеческого капитала.

Интегральными оценками выступили:

-          инновационная восприимчивость — степень готовности (стремление и воз­
можности) предприятия к разработке и реализации инновационного проекта
(проектов) или программы инновационных преобразований и внедрения ин­
новаций;

-          инновационная активность — степень реализации разработок и программ
инновационных преобразований и внедрения инноваций;

-          конкурентоспособность предприятия — области преимуществ предприятия
по следующим направлениям: конкурентоспособность продукции, техники и
технологий, системы продвижения продукции на рынок и т.д.

На основе обследования инновационной деятельности инновационный потенциал предприятия был оценен как достаточно низкий (4 балла по 10-балльной шкале). Для преодоления проблем инновационного потенциала бы­ли разработаны такие основные направления совершенствования менеджмен­та и организационного развития БРЗ, как:

♦    организация системной эволюции предприятия, обуславливающей из­
менения всех его элементов, а также трансформации его стратегии развития в
зависимости от изменения внешней среды;

♦    разработка и внедрение стратегии предприятия, оптимально сочетаю­
щей оперативные и долгосрочные цели и задачи, в рамках которой оптималь­
но распределяются ресурсы на операционную и инновационную деятель­
ность;

♦    пересмотр концепции маркетинга предприятия в направлении карди­
нального повышения его роли   как в системе стратегического, так и опера­
тивного управления;

♦    постепенный переход на бизнес-процессную организационную струк­
туру с четким разделением общего процесса на два самостоятельных, но
взаимосвязанных: инновационный и производственный подпроцессы;

♦    включение в систему управления организационных процедур формиро­
вания, совершенствования и замены организационных рутин всех уровней;

♦    решения проблем усиления концентрации капитала, например покупки
другого предприятия, слияния предприятий, глобализации деятельности.

В результате проведенных исследований были разработаны следующие этапы стратегии организационного развития ОАО «Барнаульский радио­завод»:

1)                               первый этап — восстановительный рост, когда в качестве целевой функции определяется достижение среднеотраслевых характеристических показателей: например, объем продаж, капитальная стоимость предприятия, численность работающих, инновационная активность, абсолютно необходи­мых для обеспечения номинальной конкурентоспособности;

2)                                                               второй этап — кардинальная реорганизация  бизнес-процессов,
создание стратегической архитектуры, которая представляет собой «генеральный план развертывания новых функциональностей, план обретения новых или перемещения имеющихся компетенций и новая конфигурация сис­темы взаимодействия с потребителями»;

3)                                   третий этап — усиление и рутинизация инновационных процессов,
дальнейшее совершенствование бизнес-процессов за счет организационной
культуры, командных форм организации по реализации проектов;

4)                                   четвертый этап — реализация стратегии отраслевого лидирования,
выход на региональные рынки.

Представляется, что реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению конкурентоспособного потенциала ОАО «Барна­ульский радиозавод» как на внутреннем, так и внешнем рынке, и позволит обеспечить его поступательное организационное развитие.

 

Использованная литература

1. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и теория предприятия // Вопросы экономики. — 2002. № Ю.
2. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИН-
   ФРА-М, 1999.
3. Клейнер Г.Б. Институциональные аспекты реформирования промышленных предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2002. № 4.
4. Клейнер Г.Б. От теории предприятия к теории стратегического управления
   // Российский журнал менеджмента. 2003. Т. 1, № 1.
5. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners;
   пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
6. Зинченко В.И., Губин Е.П., Монастырный Е.А., и др. Принципы разработки и применения Методики комплексной оценки инновационного потенциала промышленного предприятия // Инновации. — 2005. № 5.
7. Кисилев Ю.М. Сущность и критерии устойчивого саморазвития предприятия как производственно-экономической системы / Совершенствование институциональных механизмов в промышленности / Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. — Новосибирск: ИЭОПП СО РАН